华为选择责任中心而非阿米巴经营模式，主要基于以下核心原因：
一、企业文化与经营理念差异
以客户为中心
华为的企业文化强调“以客户为中心”，将客户需求作为决策核心。责任中心模式通过明确客户导向的KPI，确保各业务单元直接响应市场需求，避免内部资源浪费。
长期主义与战略稳定性
华为作为全球通信设备巨头，需要保持长期战略稳定性。责任中心通过集中决策和资源调配，支持大规模项目执行和风险控制，而阿米巴的分权模式可能削弱这种能力。
二、组织架构与规模限制
集权管理的优势
华为采用高度集权的中央平台管理模式，能够快速决策和执行。责任中心模式与这种架构高度契合，通过授权下放经营权的同时保持监控权。
规模与效率平衡
随着企业规模扩大，流程复杂度显著增加。责任中心通过简化内部结算流程，降低运营成本，避免阿米巴模式中因内部转移定价导致的效率损耗。
三、管理工具与思想适配性
独立核算与责任明确
责任中心通过独立核算机制，直接关联业务绩效与员工利益，激发经营者意识。这种机制比依赖领导裁决的阿米巴模式更具自主性和可持续性。
OKR的补充而非替代
华为在责任中心基础上引入OKR，作为管理思想而非工具。OKR通过自下而上的目标设定，补充了责任中心的激励机制，但并未替代其核心功能。
四、实践验证与本土化调整
华为在国内市场推行“内部市场化”，通过简化阿米巴模式实现快速迭代。例如，将业务单元划分为责任中心的同时，保留灵活的项目管理机制，这种改良使其更适应中国市场的快速变化。
综上，华为选择责任中心是文化、规模、管理工具等多重因素共同作用的结果，既保留了阿米巴的精髓，又结合了自身特性进行了创新。